Pepper blog
MVO in personeelsbeleid begint met diversiteit!
We schreven het al in Managen van diversiteit op de werkvloer. Een ethische bedrijfsvoering geeft ruimte aan diversiteit op de werkvloer. Het personeelsbestand vormt een afspiegeling van de bevolking, er is variatie in sekse, leeftijd, culturele achtergrond, enzovoort. Je haalt zo een breed spectrum aan kennis, perspectieven en ervaring in huis. Dit leidt tot producten en diensten die beter aansluiten bij de eindgebruiker en die meer klantgroepen bereiken.
De 'vreemde ander'
Dit ideaalplaatje is het doel van veel bedrijven en organisaties, maar het wordt zelden gerealiseerd. Mislukt diversiteitsbeleid leidt vaak tot de reactie: 'zie je wel!' Alle vooroordelen over vrouwen die niet kunnen leidinggeven of migranten die geen initiatieven nemen, zijn weer eens bevestigd. Het wordt een self fulfilling prophecy: we beginnen er niet aan want het lukt toch niet.
Het is een blinde vlek voor managers dat de norm die geldt voor prestaties van werknemers, wordt bepaald door de doxa in het bedrijf. Elk menselijk systeem kent deze zogenaamde doxa: een stapeling van dominante discoursen. Er is een set van ongeschreven regels en overtuigingen waar iedereen zich aan houdt, zonder ze ter discussie te stellen.
Doordat deze 'waarheid' muurvast staat, wordt datgene wat uitgesloten wordt, maar moeilijk zichtbaar. Iedereen die functioneert volgens de doxa mag binnenblijven, iedereen die anders doet wordt – vaak onbewust– uitgesloten. Zo ontstaat het fenomeen dat beroepsgroepen en bedrijfstakken verschillende dominante groepen werknemers aantrekken. Je moet op de dominante groep lijken om erbij te mogen horen.
Terwijl de ontregelaars, de 'vreemde anderen' ons juist vaak vooruit helpen. Een mooi voorbeeld daarvan is de Think different-commercial die Apple in 1997 maakte:
Het initiatief van De Wereld Draait Door om er een Nederlandse versie van te maken, toont daarentegen weer hoe eenvoudig het principe van uitsluiting werkt. Van de zeventien opgenomen anders denkenden zijn er slechts twee vrouw en een migrant:
Drie generaties
Om diversiteit te omarmen, moeten de geldende waarheden onder de loep worden genomen. En er moeten andere, vreemde, waarheden worden toegelaten. Dit mechanisme speelt bij elke transitie, dus ook de transitie naar verantwoord ondernemen.
Een patroon bij transities is dat de oude generatie, degenen die het langst bij het bedrijf werken en eerder transities hebben meegemaakt, vaak het meest lijdt onder de innovaties in de bedrijfsvoering. Het raakt aan oude pijn van eerdere reorganisaties. De generatie die na hen komt, de tweede generatie in het bedrijf, committeert zich vaak aan de pijn van de eerste generatie en gaat met de hakken in het zand. De derde generatie, het laatst toegetreden tot het personeelsbestand, staat te trappelen van ongeduld en irriteert zich aan de tweede generatie.
Managers neigen er vaak naar om zich op te trekken aan de derde generatie, om hen als voorbeeld te stellen. Maar de kunst is om in de transitiefase de perspectieven van alle generaties te erkennen en iedereen aan elkaar te verbinden. Je hebt alle generaties nodig om de toekomst in te stappen. Anders creëer je een nieuwe doxa die uitsluiting en onveiligheid in de hand werkt. Mensen worden ziek en haken af.
Net als de omslag naar duurzaamheid in bedrijfsactiviteiten, vergt de omslag naar diversiteit in personeelsbeleid een transitie die met zorg en aandacht gefaciliteerd wordt. Elke transitie vergt veiligheid op de werkvloer. En elke transitie draagt het risico van onveiligheid in zich als er geen aandacht is voor de menselijke kant ervan.
Wel eens in een organisatie gewerkt waar de ongeschreven regels niet bij je pasten? Als manager op zoek naar manieren om ze succesvol om te buigen naar een meer open cultuur? Reageer hier!
Reacties
Reageer
Pepper is een onafhankelijk platform
voor MVO-professionals
PEPPER EXPERTS
Het anders zijn wordt vaker gewaardeerd als een bedrijf/organisatie zich niet bedreigd voelen. In tijden van crises durft men minder aan. Het oude vertrouwde krijgt dan een grotere kans dan het vreemde. Jammer, want de ,vreemdeling', de ,andere' heeft juist ervaringen opgedaan in omgaan met het bereigende en onzekere. Je zou er juist veel van kunnen leren.
Wat kan ik er van zeggen? Ik herken veel zaken en dit kan alleen maar veranderen als degene, die zich bewust zijn van de noodzaak van diversiteit zelf het goede voorbeeld geven. Wat ik wel gemerkt heb, is dat je meer tijd moet steken in praten met mensen en ze vragen wat ze beweegt. In resultaat gerichte organisaties is het niet altijd makkelijk om die ruimte te vinden. Ik geloof echter dat we een betere wereld krijgen als we elkaar accepteren en nieuwsgierig zijn naar elkaars opvattingen en ideeen.
Hoe vreemd is vreemd? Wanneer ben je vreemd, wanneer interessant of (uitgesloten) anders? Mijn ervaring in organisaties zijn dat we een onderscheid maken in interessant, vreemd en (uitgesloten) anders. Sinds ik in Nederland woon heb ik alle drie dimensies ervaren. Mensen die niet in een directe samenwerkingsrelatie met 'de vreemde ander' staan zijn vaak zeer geïnteresseerd. 'De vreemde ander' heeft iets wat interessant en soms ook spannend is. Als het erom gaat direct met die ' vreemde ander' samen te gaan werken buigt dit soms snel in 'vreemd zijn' om en worden de ongeschreven regels duidelijk gemaakt. Zodra er sprake van competitie of concurrentie is, kan uit de interessante vreemde een uitgesloten andere worden.
Dag Ria, dank voor je reactie.
Volgens mij ontstaat het probleem als de gevestigde orde de 'vreemde ander' geen ruimte geeft. Als die ene vreemde ander daar geen probleem mee heeft, is dat voor hem of haar prima en fijn natuurlijk. Maar daarmee is het systeem nog steeds uitsluitend voor al die andere vreemde anderen. Het gaat dus om het mechanisme in het systeem, en niet hoe je daar als individu al dan niet last van hebt.
Groet, Irene
Misschien is het niet altijd de wens van de vreemde ander om binnen het keurslijf van de bestaande orde opgenomen te worden. Ik zeg vertrouw op je eigen talent en je eigenheid!
Beste Harry. Je kunt je eigen diversiteit gaan ontdekken in je organisatie. Er zijn meer perspectieven als het gaat om diversiteit. Het kruispuntdenken, ontwikkeld door Afro-Amerikaanse wetenschappers, biedt een dynamisch model voor de ontrafeling van dimensies van diversiteit. Daarbij staat het kruispunt voor een samenkomst van een aantal assen die elk een andere persoonlijke of maatschappelijke betekenisgeving vertegenwoordigen. Denk aan gender (mannelijk tot vrouwelijk), etniciteit (zwart tot wit), klasse (rijk tot arm), leeftijd (jong tot oud), mate van gezondheid (gehandicapt tot gezond) en seksuele voorkeur (homo tot hetero). Het verschil met diversiteitsdenken is dat daarbij vaak in gefixeerde termen wordt gesproken. In NL geintroduceerd door Gloria Wekker, hoogleraar gender en etniciteit. Succes, hartelijke groet, Kitlyn Tjin A Djie
De diversiteit, waarover gesproken wordt, staat beschreven in het boek "Betekenisvolle multiculturele dagen in de feestmaanden november en december". Hier staan 44 verschillende culturen centraal met een eigen passie, ook wel het gezicht van Nederland. Een uitstekend geschenk voor op iedere werkvloer. Op deze manier leer je eenvoudig begrijpen waarom de buurman of collega 'anders' is. Het is een aanrader die verantwoord is vervaardigd (FSC en in Nederland gedrukt/herdrukt).
Goed idee, meer eigenwijze mensen uit allerlei groepen dan de huidige.
Onze oproepen voor nieuwe mensen met nieuwe ideëen trekt vooral veertig plus vrouwen .We geven geen enkele voorkeur aan. Die mensen vullen dan ook onze organisatie die uit senioren en vrouwen bestaat. Ik mis de jeugd.
Waar zijn de gekwalificeerde en gecertificeerde jonge tijgers toch ?
Help, ons bedrijf feminiseert en vergrijst !
Of is dat juist de afspiegeling van onze maatschappij en zitten we op het goede spoor ?
Wij schreeuwen om transitie ! Wat moeten we doen om dit te bereiken ? Of stoppen met wat we doen ? Kan ook een valide idee zijn.
Wordt vervolgd !
Doxa's, het concept is van de Franse antropoloog Pierre Bourdieu, laten zich niet makkelijk onthullen. Kitlyn zoekt en vindt in het filmpje prachtige taal hoe in concrete situaties in organisatie meerdere dominante opvattingen over elkaar schuiven waarmee de oprechte professionele verlangens en motivaties van werkers (en managers) opgeslokt worden in Doxa's. Zodat bestaande destructieve patronnen in stand blijven.
Bourdieu noemt dit 'symbolisch geweld'. Hij werkt paradoxale (pijnlijke) mechanismen van Doxa's helder uit in zijn laatste boek boek 'Masculine Dominantion' (2000). Hij zet in dit boekje, als antropoloog, alles op alles om te weten te komen op welke manieren honderden hoog opgeleide vrouwen in Frankrijk uiteindelijk toch meewerken aan het in stand houden van mannelijke dominanties. En daarmee hun eigen uitsluiting bevestigen. Dit is een doxa die in alle organisaties in Nederland op dit moment een rol speelt.
Een quotum of een management-besluit is inderdaad een belangrijk instrument om de omslag naar diversiteit te kunnen maken. Als het doxa-mechanisme daarnaast herkend wordt, is er een grote kans van slagen dat het wel lukt om ruimte voor de vreemde ander te creëren.
Het beschreven fenomeen van "je moet op de ander lijken anders krijg je geen toegang "is zeer herkenbaar. Het is één van de verklaringen waarom er nog zo weinig vrouwen en migranten in Raden van Commisssarissen en Raden va Toezicht zitten. Een beetje anders kunnen we nog wel verdragen maar het moet niet te gek worden. Vrouwen en migranten zij al gauw "te gek anders". Per 1 januari wordt de nieuwe wet Bestuur en Toezicht van kracht. Hierin staat dat een RvC in 2016 voor 30% uit vrouwen moet bestaan. daarvoor is bewustwording van de doxa's bij de zittende commisssarissen en toezichthouders nodig.