Jan Rotmans

En van die tien procent heeft maar tien procent het volledig geïnternaliseerd en integraal in zijn bedrijfsvoering doorgevoerd. Is hier sprake van window dressing? Of van een zich sluipenderwijs voltrekkend transitieproces? Of van stagnatie na een flitsende start? Ik ben geneigd om te spreken van een haperend transitieproces. Veel bedrijven gebruiken duurzaamheid daarbij als schutblad of als marketinginstrument. Slechts weinigen durven de stap naar duurzaamheid werkelijk te maken. De reden is betrekkelijk eenvoudig: maatschappelijk verantwoord ondernemen vergt een radicale omslag binnen een onderneming. Een interne transitie, vanuit een andere structuur (interne organisatie), cultuur (dominant paradigma) en werkwijze (dagelijkse praktijk). Zowel structuur, cultuur als werkwijze dienen getransformeerd te worden als een bedrijf daadwerkelijk de omslag wil maken naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. En dat betekent een groot risico voor een bedrijf: een nieuw businessmodel, een nieuw organisatiemodel, nieuwe rol en werkwijze in de bedrijfsketen, nieuwe competentieontwikkeling en nieuwe mensen. 

Kortom, de maatschappelijke transitie naar duurzaamheid vereist een transitie binnen elk bedrijf. En zo’n
fundamentele omslag kost minstens één generatie. Je kunt zo’n interne bedrijfstransitie ook niet dwingend opleggen of top-down organiseren, dat heeft hooguit een kortstondig effect. Je kunt wel de gunstige voorwaarden creëren, waaronder zo’n transitie zou kunnen plaatsvinden. Dat kan echter slechts vanuit positieve drijfveren, inspiratie en passie. Verleiden is op termijn effectiever dan dwingen en belonen effectiever dan straffen.

De koplopers zijn al begonnen met hun bedrijfstransitie, de rest zal hoe dan ook volgen. Het tempo waarin zij zullen volgen bepaalt het succes van de MVO-transitie. De maatschappij duwt bedrijven echter steeds harder in een duurzame richting en oefent steeds meer druk uit. Zo eisen steeds meer burgers dat hun huis energie-zuinig is, hun auto schoon, hun voedsel gezond et cetera. Dat heeft enorme consequenties voor de bouwsector, de voedingssector, de mobiliteits-sector, de energiesector. Bovendien zien we als antwoord op de globalisering het fenomeen glocalisering, waardoor een hang ontstaat naar lokale en regionale worteling. In combinatie met het toenemende zelforganiserende vermogen van burgers, levert dit een wezenlijk ander maatschappelijk beeld op.

Steeds meer bedrijven zullen rekening moeten houden met deze trends van verduurzaming, glocalisering en zelforganiserend vermogen van burgers. Dat heeft ook consequenties voor bedrijven in bovengenoemde sectoren. En de omloopsnelheid wordt steeds groter: waar binnenkort voor de gebouwde omgeving energieneutraal de norm wordt, wordt over pakweg tien jaar energieleverend de norm.

Deze maatschappelijke evolutie naar duurzaamheid vraagt van bedrijven om een goed uitgekiende en doordachte transitiestrategie. Hiermee is nog betrekkelijk weinig ervaring, maar transitiemanagement verdient een topprioriteit. Anders zullen veel bedrijven sneuvelen op het slagveld van de transitie naar een duurzame samenleving.’